Путь в себя

29 мар 2017

Время смелых

В существующих условиях бизнес, ставящий себе целью не просто выживание, но и развитие, уже не может действовать по старинке, говорит генеральный директор аудиторской компании «Уверенность» Максим Гладких-Родионов. Возможности простого арифметического сокращения расходов в целях экономии практически исчерпаны, значительного увеличения спроса пока не происходит. Впрочем, не наблюдается и лавинообразного падения. Бизнес находится в состоянии шаткого равновесия. В такой ситуации на первый план выходит задача управления имеющимися ресурсами, повышения эффективности их использования. По сути, это задача разработки и внедрения новых технологий. «К примеру, для нашей сферы деятельности это развитие электронного документооборота, устранение “бумажной” работы, автоматизация рутинных, формализованных процессов.

Для торговли, на мой взгляд, на первом плане теперь вопросы управления задолженностью и складскими запасами, логистика, при этом для розницы весьма важно освоение интернет-торговли, решение задачи донесения полной и достоверной информации о своем товаре до потребителя», — поясняет эксперт. «В общем, — резюмирует он, — можно сказать, что сейчас пришло время нетривиальных, творческих решений. И здесь очень поможет командная работа, налаживание связи менеджмента с коллективом, то, что в советские времена называлось рационализаторством. Конечно, при условии ограниченности имеющихся ресурсов цена ошибочных решений может быть довольно высокой. Хотя, с другой стороны, ничегонеделание, движение по инерции, приводящее, в общем, к распылению этих ресурсов, губительно не в меньшей степени. Подытоживая вышесказанное, отмечу: для бизнеса использование внутренних резервов, управление ресурсами сегодня, пожалуй, единственная реальная возможность для создания той базы, которая позволит не только выживать, но и развиваться».

Член Генерального совета Общероссийской общественной организации «Деловая Россия», управляющий партнер юридической компании «ЭНСО» Алексей Головченко считает, что у любого бизнеса имеются скрытые внутренние резервы для развития. «В поиске резервов в области управления финансами и снижения уровня расходов нужно прибегать к оптимизации некоторых вещей, — убежден он. — Оптимизировать затраты можно различными способами. В первую очередь необходимо определить, какие элементы бизнес-процесса ключевые (соответственно, снижать затраты за их счет нежелательно), а какие — второстепенные. Затем следует проанализировать, каким образом сократить расходы по второстепенным элементам. Например, найти новых поставщиков сырья (которые предоставляют товар по более низкой цене), сменить местонахождение (скажем, интернет-магазину не всегда надо снимать офис в центре города), пересмотреть кадровую политику и т.д.».

Кроме того, по мнению спикера, надо оптимизировать бизнес-процессы. Вовремя налаженные бизнес-процессы также помогают снизить затраты. «Ты уже отрегулировал всю цепочку работ и знаешь малейшие детали: когда отгружается товар, какой регламент, когда должны быть оформлены документы, какие именно документы должны быть оформлены, когда услуга должна быть оплачена, каким способом оплачена, кто несет ответственность за те или иные неурядицы и т.д. Таким образом, сводятся к нулю риски, что процесс работы встанет, что проблема будет решаться долго. Даже если, к примеру, пошла просрочка платежей контрагентом, ты тут же волен обратиться в суд, предоставить все требующиеся документы и получить соответствующее решение. Налаженные бизнес-процессы внутри компании помогают оперативно отслеживать текущие проблемы и устранять их за более короткий срок. Условно говоря, ты не ждешь полгода — не выясняешь, что же тебе нужно сделать для ликвидации проблемы. Ты ее решаешь уже сегодня. Риски, что ты обнаружишь проблему позже, нивелируются», — поясняет он.

Алексей Головченко указывает, что важный этап использования внутренних резервов — это введение контрольных точек во всех основных бизнес-процессах. «В качестве точек контроля могут выступать: отслеживание качества товара (услуги), мониторинг своевременности оплаты счетов, введение системы контроля качества непосредственно работы с клиентом. Можно продолжать этот список еще очень многими пунктами, но смысл один — контролировать наиболее важные для вас моменты посредством доступных вам методов», — отмечает он.

В целом, как уточняет эксперт, наибольший результат для его развития даст комплексное использование всех резервов. За счет повышения качества работы всей системы, за счет правильно выстроенной системы финансирования сотрудников по каждым отдельным зонам можно добиться повышения качества работы всей системы в целом.

На 30% меньше

Российские компании в условиях нестабильного рынка активно пересматривают используемые инструменты в области повышения производительности труда, замечает председатель экспертного совета Экспертной группы «ЛюдиPeople» Виктория Петрова.

Условно эксперт разделяет эти инструменты на экономические и управленческие. «Экономический инструментарий направлен на модернизацию производства, оптимизацию производственных процессов, снижение затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции и (или) выпуска дополнительного количества произведенной продукции в единицу времени и т.д. Управленческие инструменты нацелены прежде всего на повышение вовлеченности персонала, ориентацию сотрудников на эффективную и продуктивную работу. Одним из значимых факторов, влияющих на повышение уровня вовлеченности сотрудников, является эффективно функционирующая система вознаграждений».

Для того чтобы повысить эффективность предприятия, рекомендует Виктория Петрова, руководители компаний должны использовать формулу общей производительности, а не только производительности труда. Она выглядит следующим образом: в числителе — натуральный или денежный показатель выпускаемых изделий, а в знаменателе — ресурсы, затрачиваемые предприятием для реализации требуемого количества изделий. К ресурсам компании в данном случае мы относим: территорию здания или сооружения, машинные механизмы, оборудование, материалы и сырье, которое используется для производства, финансовые средства, человеческий труд, электроэнергию и т.д. Логично, что в условиях сложившейся экономической ситуации организации стремятся сократить число затрачиваемых в производство ресурсов. Как показывает практика, определенное количество избыточной инфраструктуры присутствует на всех постсоветских предприятиях. В России, на Украине, в Казахстане существуют огромные территории предприятий, цеха, большое количество установленного оборудования, которые можно и нужно оптимизировать. Исключить из производства и эксплуатации неэффективно используемые средства можно, рассчитав оптимальный путь изделия. Для каждого из вышеупомянутых ресурсов есть свои программы и способы это сделать.

«А для того чтобы повысить именно эффективность труда персонала, следует пересмотреть, какое число людей задействовано в процессе производства, какие расходы на них осуществляются. Здесь речь идет не просто о фонде оплаты труда, надо учитывать расходы на проезд и питание сотрудников, на медицинские и социальные программы, спецодежду и средства индивидуальной защиты, а также на организацию рабочих мест», — поясняет она.

Эксперт предупреждает об опасности бездумной оптимизации численности персонала. «Самая большая ошибка работодателей — это решение о сокращении числа сотрудников на 10–15%. Однако задача заключается не в том, чтобы сократить персонал, а в том, чтобы повысить производительность труда. А для этого в организации должны существовать нормы труда. Причем не только для рабочих, но и для административно-управленческого персонала. Лишь в таком случае станет ясно, кто и сколько вырабатывает, и насколько объемы этого внутреннего продукта соответствуют достижению целей и выполнению бизнес-плана организации. Исходя из этих сведений можно уже пересмотреть штатное расписание и понять, кого нужно сокращать и в каком количестве», — констатирует Виктория Петрова.

Сроки подобной реорганизации зависят от размера организации. Однако каждая компания ныне должна уделять пристальное внимание оптимизации и повышению эффективности. Благодаря такому анализу достигается 30%-ное сокращение расходов. «Цифра кажется очень большой, но она реальна. Практика показывает, что большое количество организаций работает неэффективно и завышает количество ресурсов, которые им требуются. И в тяжелые времена особенно важно пересматривать это количество (и человеческие, и материальные, и финансовые ресурсы), а также сокращать его в соответствии с бизнес-планом и реалиями, в которых организация сегодня существует», — объясняет эксперт.

Конец коллективного благополучия

В поисках скрытых резервов повышения эффективности бизнеса работа с персоналом приобретает первостепенное значение. Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», считает, что рекомендации по повышению эффективности персонала можно разделить для двух категорий сотрудников: для работы со специалистами и менеджерами и для работы с линейным персоналом.

«Если говорить о специалистах, профессионалах, о руководителях среднего звена, то, с моей точки зрения, основная рекомендация — не пытаться сохранить команды, отделы или рабочие группы сотрудников в полном составе, равномерно срезая всем зарплату. Время уравниловки давно прошло, и эпоха “коллективного благополучия”, свойственная нулевым годам, тоже закончилась. На мой взгляд, гораздо эффективнее сократить отдел процентов на 20–30, оставив при этом самых лучших. Им ни в коем случае не сокращать зарплату, а при возможности — даже поднять ее за счет премиальных. Все это ради того, чтобы люди почувствовали свою нужность компании, защищенность, и при необходимости повысить уровень требований к ним. То есть оставить тех, кто хорошо работает, кто может разрабатывать, внедрять, продавать, двигать бизнес», — отмечает она.

Со всеми «хорошими ребятами», «милыми девочками», перспективными молодыми людьми эксперт советует попрощаться и отпустить их на свободный рынок. «Это гораздо честнее, чем пытаться сохранить каждого, сокращая всем зарплату на 10– 15% просто для спасения команды. Часто в таких случаях ситуация развивается следующим образом: уходят самые лучшие. Им не хватает денег, а у них кредиты, ипотеки, разнообразные обязательства. И самые сильные перестают держаться за спасательный круг низкой, но гарантированной зарплаты, делая ставку на свою профессиональную востребованность на рынке. Поэтому, пытаясь сохранить всех, можно потерять лучших», — уверена Наталья Сторожева.

К линейному персоналу относится категория сотрудников, занятых в сфере продаж, в ресторанном, гостиничном, строительном бизнесе, сфере услуг. Это повара, водители, продавцы-консультанты, складские сотрудники и т.д. «Для того чтобы повысить эффективность работы массового персонала, следует уделить внимание изменению графика рабочих смен. И постараться сделать так, чтобы человеческий ресурс был задействован максимально эффективно», — указывает эксперт. Если, скажем, рабочая смена продавца длится 12 часов, и в начале работы он спит, потому что еще не проснулся, а в конце дня он уже ничего не продает, не встает навстречу клиенту и не в силах улыбаться от усталости, — работает физиология, с которой ничего не сделаешь. И лучше составить рабочий график в режиме «6+6» или «8+4», так как есть люди, готовые работать по половине смены, совмещая две работы или работу с обучением. «Поэтому пересмотр рабочих смен, графиков и, соответственно, зарплаты, более гибко привязанной к результатам труда (сколько продал, закрыл, обработал звонков, то есть к количественным показателям), позволит повысить эффективность труда», — советует генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива».

Учить и мотивировать

Председатель экспертного совета Экспертной группы «ЛюдиPeople» Виктория Петрова также обращает внимание на важность мотивационных программ. «Мотивационные системы играют ведущую роль для повышения эффективности труда персонала, — говорит она. — Естественно, когда люди работают высокопродуктивно, они должны получать приличную заработную плату. Это аксиома. Если происходят сокращения персонала, фонд оплаты труда уменьшается, и высвобождаются некоторые деньги. Да, сокращения производятся, для того чтобы получить экономию. Но отчасти эту экономию мы всегда рекомендуем направить на повышение заработных плат тем ключевым группам работников на любых уровнях иерархии, которых нужно поддержать. Это так называемое кадровое ядро, за счет которого организация существует. И в кризис высокопродуктивных сотрудников необходимо поддержать, чтобы они организацию не покинули. Однако повышение и понижение заработных плат — вопрос сложный. Это комплексная задача, которую надо решать, потому что есть рынок труда, аспекты справедливости оплаты труда, аспекты исходных уровней оплаты труда и т.д. Слишком заниженные цифры не дадут возможности удержать квалифицированный персонал. Завышенные тоже использовать нецелесообразно. Сейчас не то время, когда организации могут себе это позволить. Поэтому обязательно следует создавать систему мотивации. Причем я всегда настаиваю на том, чтобы большинство сэкономленных финансовых средств передавалось в премиальный фонд, а премиальный фонд, как я уже отметила, должен формироваться в зависимости от роста производительности труда», — убеждена эксперт.

Развитие компетенций сотрудников, поиск талантов внутри самих организаций — один из краеугольных камней работы с внутренними резервами повышения эффективности. «Затраты на персонал и его обучение — одна из самых больших статей расходов, над которыми начинают работать в первую очередь. Правда, мы выбрали другую стратегию и решили использовать ситуацию кризиса как новую возможность для роста и развития бизнеса, в том числе и с помощью сотрудников», — делится опытом Татьяна Попова, директор по персоналу логистической компании «ДАКСЕР». В качестве примера она приводит изменение методики развития отдела продаж компании. «Мы поняли, что старые подходы в продажах уже не работают настолько эффективно, насколько хотелось бы. Поэтому разработали новую программу обучения для наших менеджеров, составленную из нескольких блоков. Основной идеей стал новый подход в непростых условиях. По итогам прохождения нашими сотрудниками программы обучения количество результативных звонков выросло, как и число заключенных контрактов на перевозки».

Следующим решением в «ДАКСЕР» явилось увеличение эффективности использования потенциала работников за счет совмещения профессий. «Сотруднику, занимающемуся поддержкой и развитием продаж, были добавлены PR-функции, которые он с успехом реализовал. В результате этого он оказался более вовлеченным в процесс развития продаж и приобрел новые навыки, а компания не увеличила расходы», — отмечает Татьяна Попова.

«Еще один удачный опыт оптимизации работы с персоналом — запуск новой корпоративной складской системы WMS Mikado, благодаря которой многие функции на складе были автоматизированы. Это помогло перераспределить функции сотрудников внутри компании, а также увеличить скорость обработки информации. В итоге повысилось качество предоставляемых услуг и, как следствие, степень удовлетворенности и доверия клиентов», — продолжает эксперт.

Технологии в помощь

Значительно увеличить производительность работы, уменьшить загрузку сотрудников рутиной, а заодно и сократить расходы поможет цифровая трансформация ряда бизнес-функций. Говорит директор по развитию бизнеса dodidone Дмитрий Леванков: «В последние годы растет популярность облачных технологий для бизнеса, которые пришли на смену дорогостоящим корпоративным решениям. Например, замена стационарной телефонии на облачную сокращает затраты на связь минимум на 20%. Больше не требуется сложное оборудование, которое надо постоянно обновлять, а дополнительные функции облачной телефонии сделают общение с клиентами и партнерами результативным. Кроме того, облачные решения легко интегрируются между собой, что сокращает капитальные затраты на развитие и поддержание ИТ-инфраструктуры. Главное качество облачных технологий — масштабируемость, а значит, оплачивается лишь тот объем услуг, который нужен компании».

Автоматизация способна выступать и как средство повышения эффективности труда персонала. «В нашей компании мы используем комплекс решений dodidone для создания удобной виртуальной среды для работы, — продолжает Дмитрий Леванков. — Это помогает эффективно работать как с офисными, так и с удаленными сотрудниками. Наличие мобильного приложения для телефонии dodicall позволяет сотруднику оставаться на связи в любом месте, где есть доступ в интернет: по пути на деловую встречу, в командировке. Также используем виртуальные рабочие места dodioffice для сотрудников, что дает возможность быстро масштабировать ИТинфраструктуру и открывать новые рабочие места. По сравнению с созданием собственной сети рабочих мест это решение более экономично, обеспечивает высокий уровень информационной безопасности и предоставляет тот набор ресурсов, который необходим каждому конкретному сотруднику исходя из специфики работы. А для наших сотрудников это возможность работать независимо от их местонахождения», — заключает эксперт.

«Если говорить про увеличение продаж, то начните с повышения качества обслуживания клиентов. В этом помогут CRMрешения и та же облачная телефония. Благодаря предварительно записанным голосовым сообщениям в интерактивном меню облачной телефонии можно распределять входящие звонки внутри компании и обрабатывать их даже в нерабочее время. Внедрение CRM-системы повысит качество работы отдела продаж за счет автоматизации взаимоотношений с клиентами: поможет вести учет взаимодействий с контрагентами, стандартизировать базу контактов, осуществлять контроль качества работы отдела продаж и каждого сотрудника», — советует Дмитрий Леванков.

«В бизнесе нет универсального рецепта, но лишь комплексный подход и внедрение современных инструментов автоматизации позволят компаниям не просто снизить затраты, но и повысить эффективность работы», — уверен директор по развитию бизнеса dodidone.

  © БОСС